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Por que as empresas lutam para cultivar estratégias digitais?
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Por que as empresas lutam para cultivar estratégias digitais?

As empresas que cultivam estratégias digitais estão lutando para facilitar as transformações, pois a maioria dos CIOs simplesmente não está preparado para assumir uma liderança digital. Enquanto os CIOs empresariais podem criar sistemas de tecnologia funcionais, muitos não possuem as habilidades requeridas para ser um agente de mudança na era digital. Isso é o que diz Shawn Banerji, sócio-gerente de tecnologia, prática digital e de líderes de dados na Caldwell Partners.

“CIOs que possuem essa orientação e habilidades de [operações empresariais] em muitos casos simplesmente não têm a visão e a habilidade técnica sobre um kit de ferramentas digital.  Para muitas organizações, o digital não era o mandato crítico que é hoje “, diz Banerji, que lidera a Prática de Líderes em Tecnologia e Tecnologia de Parceiros Caldwell.

Para entender por que as empresas estão sofrendo uma escassez digital neste momento, Banerji afirma que você deve procurar algumas tendências seminais.

Antes da década de 90 e início dos anos 2000, a maioria dos softwares empresariais eram customizados de acordo com os negócios que o consumiam. Mas isso começou a mudar quando, alimentado pelos medos de desligamentos desencadeados pelo Y2K, a maioria das empresas da Fortune 1000 assinaram contratos de terceirização de tecnologia com provedores de serviços domésticos, incluindo EDS, ACS e Sistemas Perot, além de fornecedores estrangeiros como Tata, Wipro e Infosys.

Capitalizando esses medos, a Microsoft, Oracle, SAP, IBM e vários outros fornecedores líderes obtiveram grandes contratos para construir essas empresas ERP, RH e outras aplicações críticas. Quando as empresas precisavam atualizar sua tecnologia, seus departamentos de TI entregavam as especificações aos seus parceiros que o construíram e implementavam.

Com as empresas optando por descarregar suas capacidades de tecnologia, muitos de seus principais funcionários de TI optaram por fornecedores e terceirizados, criando um vácuo que Banerji diz que assombra os departamentos de TI corporativa até hoje. Esta é uma grande razão pela qual muitas grandes organizações estão sofrendo como retardatários digitais. “Eles perderam essa capacidade de engenharia de software e IP associado”, diz Banerji. “Se essas pessoas tecnicamente orientadas permanecessem em suas organizações, arriscaria que pelo menos algumas subissem para a hierarquia de liderança e fossem catalisadores orgânicos da inovação.  Mas como eles se foram, a estratégia predominante de compra ou arrendamento vs a estratégia feita nos últimos 15 anos significava que a maioria das empresas da F1000 não estava contratando e desenvolvendo esse talento e o software associado com mentalidade dissipada “.

Os líderes de tecnologia que permaneceram se tornaram gestores de programas e CIOs operacionais. Banerji diz que esses CIOs são “líderes fantásticos com excelentes habilidades de comunicação e parceria”, a maioria são e tomadores de ordens, em vez de líderes visionários capazes de executar transformações digitais.

Mas ao longo dos últimos anos, muitas dessas empresas líderes se viram prejudicadas por empresas como Amazon.com, Uber e Airbnb, cujas plataformas digitais geraram enormes efeitos de rede. “Em um período de tempo relativamente comprimido, uma série de empresas, a maioria nativas da nuvem, surgiram e criaram uma disrupção do status quo, que persistirá”, diz Banerji. –

Como os CIOs podem lidar com a mudança

Banerji recomenda que as empresas legadas adotem uma mentalidade empreendedora e obtenham a coragem para fazer mudanças. “Os líderes corporativos devem possuir a humildade e a visão para ver um futuro além do valor das suas operações legadas e identificar maneiras de introduzir a inovação em suas organizações, mesmo que isso signifique uma auto-disrupção.  Existem enormes reservas de inovação inexplorada em empresas legadas, apenas esperando a liderança certa  “, escreveu Banerji em um novo relatório da Caldwell.

Banerji diz que os CIOs deveriam olhar a cartilha de empresas como a Amazon.com, cujo CEO Jeff Bezos pratica uma filosofia do Dia 1 que enfatiza o foco nos resultados dos negócios em relação aos processos. A ideia é fazer decisões de alta velocidade e alta qualidade sem ficar atolado em processos enquanto permanece focado nos clientes.

Nem todas as empresas estão estruturadas de forma a praticar a filosofia do Dia 1, mas muitas empresas tradicionais estão forjando suas próprias cartilhas digitais. Reconhecendo que o seu software pode gerar vantagens competitivas, a Goldman Sachs criou uma estratégia de plataforma baseada em API e um software estratégico de código aberto como o Banco de Dados de Valores Mobiliários, que calcula mais de 20 bilhões de preços por dia em milhões de posições que o banco detém em ações e outros títulos.

A General Electric criou um negócio digital com o objetivo declarado de se tornar uma empresa de US$ 20 bilhões nos próximos anos, e está construindo “gêmeos digitais” ou versões virtuais de motores físicos e outros ativos. A Domino’s Pizza, reconhecendo a forma como a Amazon.com e outras empresas de comércio eletrônico estavam no varejo, criou um rastreador de pizza online como o primeiro passo para se tornar um negócio digital. Ela também está experimentando tecnologia de reconhecimento de voz e software móvel.

Os CIOs estão estudando tais movimentos e agindo com urgência. Na Forbes CIO Summit no mês passado, muitos CIOs discutiram abandonar o modelo híbrido lento/rápido da TI bimodal em favor de modelos simples e rápidos para alcançar a velocidade digital.

Banerji diz que, enquanto os modelos criados pela Amazon.com, a GE e outros podem ajudar as empresas a alcançar os resultados organizacionais, operacionais e culturais que desejam, as empresas devem primeiro reforçar seu portfólio de habilidades digitais.